É possível medir o comportamento humano?

Há uma série de fenômenos de grande importância que não podem ser registrados (ou compreendidos) por meio de documentos quantitativos, mas que devem ser observados em sua plena realidade” ( Bronislaw Malinowski).
O conhecido antropólogo Malinowiski coloca nesta frase uma questão muito premente no ambiente organizacional contemporâneo: é possível medir as mudanças do comportamento humano? Por ele a resposta a esta pergunta seria não, só é possível percebê-las de uma outra forma.
Na verdade, parece que há por trás desta questão uma lógica que tem crescido em peso e legitimidade nas empresas hoje em dia: a lógica financeira. Esta “força” tem invadido e condicionado grande parte das ações, políticas e estratégias organizacionais nos últimos tempos, tornando tudo à sua semelhança. Sempre esteve presente, mas nunca com tal força e poder de pressão: ou o resultado financeiro é mensurado e aparece ou nada fará sentido na empresa. Tem aparência de uma lógica reducionista, porém tem sido disseminada como o sentido da existência organizacional e da sobrevivência do acionista. Como conseqüência, tudo deve e pode ser traduzido em indicadores mensuráveis que serão os sinalizadores da saúde organizacional numérica.
Afinal o que isto tudo tem a ver com o comportamento humano? Partindo da mesma lógica, que serve para os resultados objetivos, gestores e profissionais nas empresas, tomados pela mesma “febre”, entendem que o comportamento humano também pode ser medido e classificado segundo certos indicadores financeiros e/ou técnicos. Por exemplo, depois de um treinamento dito comportamental, onde se gastou tempo e dinheiro (dizem eles) quais são as mudanças quantitativas, portanto, traduzíveis em números, que serão observadas no comportamento humano, para que se possa fazer o cálculo do retorno investido pela empresa nesta atividade? À primeira vista, a questão parece legítima, porém está invertendo a lente da compreensão ou, dito de outra forma, quer medir o peso de algo com uma régua.
Felizmente, o comportamento humano muda e melhora sem dúvida, porém de acordo com uma lógica um pouco diferente daquela utilizada para entender e medir atividades técnicas na organização. É um fenômeno diferente e, portanto, deve ser entendido da mesma forma. No exemplo citado do treinamento, pode-se conseguir uma medida qualitativa do tipo antes e depois, mas sempre de forma indireta, ou seja, apontando aspectos da organização que se modificam com uma mudança comportamental: clima de trabalho, relações interpessoais, ou ainda nível de conflito interno em uma equipe. Medidas desta forma, as mudanças de comportamento parecem não interessar ao quadro de indicadores financeiros, mas ajudam na percepção de outros resultados não menos importantes, tais como a “saudabilidade” do ambiente de trabalho organizacional. Existe, ainda, mais uma importante questão metodológica envolvida no exemplo do treinamento. Como isolar “uma única variável” que teria exercido o efeito de mudança no comportamento de todas as pessoas que participaram dele? Quem pode dizer com segurança metodológica que variável é esta? Caso contrário, se houver outras variáveis que influenciem o comportamento do treinando quando ele retorne ao trabalho (o que é bem provável que aconteça), como isolá-las para poder medi-las com a comprovação numérica desejada indicando a eficácia do treinamento aplicado? Não é necessário continuar, é óbvio que o problema é complexo e não será resolvido da maneira que está sendo tentada atualmente.
No entanto, porque será que muitos ainda insistem nesta tecla?
Por que deve haver controle e medição sobre as mudanças do comportamento de pessoas? Não será possível lidar com a contribuição humana de outra forma?
Visto desta ótica, o problema passa a ser outro. A criatividade, a inovação e até mesmo a produtividade, aspectos da sobrevivência das empresas hoje, têm lá no fundo uma imprecisão humana que é inexplicável, ou pelo menos não mensurável. Aquilo que muitos dizem pejorativamente ser interferência do “fator humano” produz, por outro lado, resultados positivos, concretos e necessários às organizações. Talvez este fosse o campo que devesse ser mais bem compreendido por gestores e profissionais em geral: como criar condições para que o elemento humano possa produzir mais, melhor, por mais tempo e com saúde física e mental. Ou seja, como criar sustentabilidade de resultados organizacionais pela via da contribuição humana? Ou será ao contrário: como garantir sustentabilidade humana para os resultados organizacionais?
Não será controlando ou medindo que esta compreensão surgirá no ambiente de trabalho. Quanto mais os gestores se aproximam de números e de indicadores financeiros, mais se afastam das pessoas. Quanto mais as tabelas de E xcel aparecem nas telas, menos as pessoas serão compreendidas como recursos de resultados exponenciais.

Geraldo Banks Dubeux Neto